<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?>

<rss version="2.0" xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/" xmlns:content="http://purl.org/rss/1.0/modules/content/">
	<channel>
		<title>AXForum - Блоги - George Nordic</title>
		<link>//axforum.info/forums/blog.php?u=2475</link>
		<description>Microsoft Dynamics: Axapta, CRM, Navision. Форум, Вопросы и помощь специалистов.</description>
		<language>ru</language>
		<lastBuildDate>Fri, 24 Apr 2026 15:06:23 GMT</lastBuildDate>
		<generator>vBulletin</generator>
		<ttl>15</ttl>
		<image>
			<url>http://new.axforum.info//img.axforum.info/misc/rss.jpg</url>
			<title>AXForum - Блоги - George Nordic</title>
			<link>//axforum.info/forums/blog.php?u=2475</link>
		</image>
		<item>
			<title>Кто такой Бизнес-Аналитик?</title>
			<link>//axforum.info/forums/blog.php?b=8153</link>
			<pubDate>Fri, 03 Oct 2014 11:20:27 GMT</pubDate>
			<description><![CDATA[Недавно отвечал на вопрос "Кто такой бизнес-аналитик и в чем состоят его должностные обязанности". Вот что получилось в итоге.

Бизнес-аналитик - это переводчик с языка бизнеса в техническое задание для ИТ-специалистов. У бизнес-заказчика есть ряд задач: надо выявить ряд проблем и дать ответ на вопросы "почему так произошло" и "что делать дальше":
* почему упали продажи по группе товаров
* какой из товаров не продается
* у кого подходит окончание срока годности
* сколько ДС заморожено у нас в запасах
* как скорректировать ассортимент
* как построить более-менее точный прогноз
* "а что-будет если" и т.д

Причем ряд задач ставиться очень быстро и требует незамедлительного реагирования - "срочно подготовьте отчет по должникам с долгом более 30 дней от даты оплаты согласно договору" (при этом кроме даты выставления счета надо смотреть и на условия оплаты как по счету, так и в соответствии с договором по контрагенту), "давайте посмотрим на платежный календарь и выявим cashflow разрывы на завтрашнем совещании". У ИТ-подразделения, к сожалению, совсем другие приоритеты - 95% задач лежат вокруг инфраструктуры: лишь бы почта ходила да принтеры печатали, и 1С не висла. (об этом я писал в отдельной статье)
А пока все работает - можно и в танчики поиграть, или поглумиться в своей среде над "юзверями", а если разработка - как увлекательно построить свой велосипед!!! Нужен он бизнесу или нет - другой вопрос. Саморазвитие - тоже важная черта. И если бизнес ставит задачу ИТ напрямую, то это зачастую вызывает муки и непонимание у ИТ - чего они от него хотят и почему он срочно должен все бросать и что-то делать? "Скажу - сделаем послезавтра, подождут, не впервой, все равно никто не проверит".

В этом случае Бизнес-аналитик - это специалист, который понимает задачу бизнеса и может сформулировать задачу для ИТ в привычных для них терминах "построй модель данных такую-то", "мне нужны такие-то данные, из таких-то и таких-то систем, их необходимо заджойнить вот так, убрать дубликаты, ввести вот такой аналитический разрез и рассчитать вот-так", оценить трудоемкость выполнения задачи и на основании результатов выборки подготовить аналитический отчет (или просто отчет) для руководства в терминах бизнеса. Что, кончено, требует отдельной подготовки плюс, желательно, и работы с инфографикой, так как результаты аналитических исследований должны быть представлены в наглядном для руководства виде, с указанием самых важных проблем и причин их возникновения, чтобы бизнес в первую очередь решал их, а не отвлекался на другие выявленные проблемы, но не требующие немедленного вмешательства.

Иногда под БА требуют постановщика задач в более широком смысле - он должен анализировать цепочки требований не только от бизнеса к ит, но и от бизнес-подразделения к бизнес-подразделению, и оптимизировать прохождение подобных запросов: то, что называется модным (до сих пор, кстати, модным) термином "оптимизация бизнес-процессов". Так что искать должностные инструкции для бизнес - аналитика необходимо именно от бизнес-заказчиков, они точно понимают, кто им нужен. 

Где искать? Например, на hh.ru - с первого раза удалось найти вполне адекватное описание требований к бизнес аналитику: 


---Цитата---
*Обязанности: *
* Разработка моделей основных бизнес-процессов в средах бизнес-моделирования; процесса согласования и утверждения регламентов бизнес-процессов; бизнес-требований к информационным системам для поддержания и функционирования бизнес-процессов;регламентирующей документации;
* Организация и проведение обучения специалистов функциональных подразделений исполнению вновь разработанного/измененного бизнес-процесса;
* Контроль внедрения вновь разработанного/измененного бизнес-процесса, анализ проблем при функционировании процесса, разработка мер по исправлению недостатков;
* Планирование работ по обследованию бизнес-процессов предприятия;
* Выявление, анализ и утверждение требований к изменениям бизнес-процессов, анализ корпоративных политик и информационных систем;
* Постановка технических заданий разработчикам;
* Презентация результатов оптимизации бизнес-процессов.

*Требования:*
* Высшее образование (техническое, математическое, прикладная математика);
* Опыт работы от 2-х лет в какой-то из областей:
постановка задач по автоматизации учета на уровне технических заданий,
описание и автоматизация бизнес-процессов компании,
разработка стандартов, регламентов, инструкций и т. п.,
проектирование информационных систем.
* Знание принципов разработки бизнес-процессов в области бюджетирования, управленческого учета и бюджетного управления
* Знание принципов разработки регламентирующих документов;
* Знание MS office, ARIS, BPWin, MS Visio или другое средство моделирования бизнес-процессов.
---Конец цитаты---
С Уважением,
Георгий]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div>Недавно отвечал на вопрос &quot;Кто такой бизнес-аналитик и в чем состоят его должностные обязанности&quot;. Вот что получилось в итоге.<br />
<br />
Бизнес-аналитик - это переводчик с языка бизнеса в техническое задание для ИТ-специалистов. У бизнес-заказчика есть ряд задач: надо выявить ряд проблем и дать ответ на вопросы &quot;почему так произошло&quot; и &quot;что делать дальше&quot;:<br />
* почему упали продажи по группе товаров<br />
* какой из товаров не продается<br />
* у кого подходит окончание срока годности<br />
* сколько ДС заморожено у нас в запасах<br />
* как скорректировать ассортимент<br />
* как построить более-менее точный прогноз<br />
* &quot;а что-будет если&quot; и т.д<br />
<br />
Причем ряд задач ставиться очень быстро и требует незамедлительного реагирования - &quot;срочно подготовьте отчет по должникам с долгом более 30 дней от даты оплаты согласно договору&quot; (при этом кроме даты выставления счета надо смотреть и на условия оплаты как по счету, так и в соответствии с договором по контрагенту), &quot;давайте посмотрим на платежный календарь и выявим cashflow разрывы на завтрашнем совещании&quot;. У ИТ-подразделения, к сожалению, совсем другие приоритеты - 95% задач лежат вокруг инфраструктуры: лишь бы почта ходила да принтеры печатали, и 1С не висла. (об этом я писал в отдельной статье)<br />
А пока все работает - можно и в танчики поиграть, или поглумиться в своей среде над &quot;юзверями&quot;, а если разработка - как увлекательно построить свой велосипед!!! Нужен он бизнесу или нет - другой вопрос. Саморазвитие - тоже важная черта. И если бизнес ставит задачу ИТ напрямую, то это зачастую вызывает муки и непонимание у ИТ - чего они от него хотят и почему он срочно должен все бросать и что-то делать? &quot;Скажу - сделаем послезавтра, подождут, не впервой, все равно никто не проверит&quot;.<br />
<br />
В этом случае Бизнес-аналитик - это специалист, который понимает задачу бизнеса и может сформулировать задачу для ИТ в привычных для них терминах &quot;построй модель данных такую-то&quot;, &quot;мне нужны такие-то данные, из таких-то и таких-то систем, их необходимо заджойнить вот так, убрать дубликаты, ввести вот такой аналитический разрез и рассчитать вот-так&quot;, оценить трудоемкость выполнения задачи и на основании результатов выборки подготовить аналитический отчет (или просто отчет) для руководства в терминах бизнеса. Что, кончено, требует отдельной подготовки плюс, желательно, и работы с инфографикой, так как результаты аналитических исследований должны быть представлены в наглядном для руководства виде, с указанием самых важных проблем и причин их возникновения, чтобы бизнес в первую очередь решал их, а не отвлекался на другие выявленные проблемы, но не требующие немедленного вмешательства.<br />
<br />
Иногда под БА требуют постановщика задач в более широком смысле - он должен анализировать цепочки требований не только от бизнеса к ит, но и от бизнес-подразделения к бизнес-подразделению, и оптимизировать прохождение подобных запросов: то, что называется модным (до сих пор, кстати, модным) термином &quot;оптимизация бизнес-процессов&quot;. Так что искать должностные инструкции для бизнес - аналитика необходимо именно от бизнес-заказчиков, они точно понимают, кто им нужен. <br />
<br />
Где искать? Например, на hh.ru - с первого раза удалось найти вполне адекватное описание требований к бизнес аналитику: <br />
<br />
<div class="q">
	<div class="smallfont q_title">Цитата:</div>
	<div class="alt2 q_body">
		
			<b>Обязанности: </b><br />
* Разработка моделей основных бизнес-процессов в средах бизнес-моделирования; процесса согласования и утверждения регламентов бизнес-процессов; бизнес-требований к информационным системам для поддержания и функционирования бизнес-процессов;регламентирующей документации;<br />
* Организация и проведение обучения специалистов функциональных подразделений исполнению вновь разработанного/измененного бизнес-процесса;<br />
* Контроль внедрения вновь разработанного/измененного бизнес-процесса, анализ проблем при функционировании процесса, разработка мер по исправлению недостатков;<br />
* Планирование работ по обследованию бизнес-процессов предприятия;<br />
* Выявление, анализ и утверждение требований к изменениям бизнес-процессов, анализ корпоративных политик и информационных систем;<br />
* Постановка технических заданий разработчикам;<br />
* Презентация результатов оптимизации бизнес-процессов.<br />
<br />
<b>Требования:</b><br />
* Высшее образование (техническое, математическое, прикладная математика);<br />
* Опыт работы от 2-х лет в какой-то из областей:<br />
постановка задач по автоматизации учета на уровне технических заданий,<br />
описание и автоматизация бизнес-процессов компании,<br />
разработка стандартов, регламентов, инструкций и т. п.,<br />
проектирование информационных систем.<br />
* Знание принципов разработки бизнес-процессов в области бюджетирования, управленческого учета и бюджетного управления<br />
* Знание принципов разработки регламентирующих документов;<br />
* Знание MS office, ARIS, BPWin, MS Visio или другое средство моделирования бизнес-процессов.
		
	</div>
</div>С Уважением,<br />
Георгий</div>

]]></content:encoded>
			<dc:creator>George Nordic</dc:creator>
			<guid isPermaLink="true">//axforum.info/forums/blog.php?b=8153</guid>
		</item>
		<item>
			<title>Определение термина ERP и требования к ERP-системам</title>
			<link>//axforum.info/forums/blog.php?b=323</link>
			<pubDate>Wed, 07 Mar 2012 13:38:08 GMT</pubDate>
			<description>Дорогие друзья! 

Я много раз встречался со спорами, что считать ERP-системой? Действительно, вопрос непростой: есть различные определиня, и информация на русском языке носит довольно разрозненный характер. Я постарался собрать информацию из нескольких источников. Основные могу указать следующие:
* erp.lanit.ru - ряд неплохих статей
* определения Gartner Group и APICS (American Production and Inventory Control Society)

 
Так же интересное определение класса ERP-систем и методология, что отнести к ERP, есть у TAdviser. Итак, я постарался объединить и дополнить информацию из нескольких источников, и предлагаю Вам данное определения и описание классов систем и их модулей.

Информация для данных статей была взята мной из множества различных открытых источников, я не претендую на авторство, хотя я вносил коррективы и правки текста и часть статей написал сам. Я просто постарался свести информацию из разных источников в определения, которыми можно воспользоваться для классификации систем и узнать, отвечает ли система данному классу.

Надеюсь, данный цикл статей окажется полезным всем участникам.

Определение термина ERP и требования к ERP-системам (http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_termina_erp_i_trebovaniya_k_erpsistemam)

Определение терминов MRP / CRP / MRP II. Требования к системам. Классы решаемых задач (http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_terminov_mrp__crp__mrp_ii_trebovaniya_k_sistemam_klassy_reshaemyh_zadach)

Определение ERP: Электронная коммерция (Electronic Commerce – ЕС) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_elektronnaya_kommertsiya_electronic_commerce_)

Определение ERP: Автоматизация управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_avtomatizatsiya_upravleniya_vzaimootnosheniyami_s_klientami_crm)

Определение ERP: Бизнес-аналитика (Business Intelligence – BI) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_biznesanalitika_business_intelligence_)

Определение ERP: Финансовое планирование и учет (Financial Planning) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_finansovoe_planirovanie_i_uchet_financial_planning)

Определение ERP: Управление Продажами. Управление Закупками (http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_upravlenie_prodazhami_upravlenie_zakupkami)

Определение ERP: Автоматизация управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_avtomatizatsiya_upravleniya_tsepochkami_postavok_supply_chain_management_)

Определение ERP: Автоматизация управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_upravlenie_personalom_human_resource_management)

Дополнительные модули ERP: Управление эффективностью организации (EPM / BPM / CPM) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_upravlenie_effektivnostyu_organizatsii_epm__bpm__cpm)

Дополнительные модули ERP: Автоматизация расширенного объемно-календарного планирования (APS) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_avtomatizatsiya_rasshirennogo_obemnokalendarnogo_planirovaniya_aps)

Дополнительные модули ERP: Автоматизация управления конструкторско-технологической документацией (PDM) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_avtomatizatsiya_upravleniya_konstruktorskotehnologicheskoj_dokumentatsiej_pdm)

Дополнительные модули ERP: Управление основными фондами. Управление техническим обслуживанием и ремонтом оборудования (http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_upravlenie_osnovnymi_fondami_upravlenie_tehnicheskim_obsluzhivaniem_i_remontom_oborudovaniya)

Дополнительные модули ERP: Управление информационными ресурсами предприятия. Документооборот. (http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_upravlenie_informatsionnymi_resursami_predpriyatiya_dokumentooborot)

Дополнительные модули ERP: Автоматизация Управления Складом и Складскими ресурсами (WMS) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_avtomatizatsiya_upravleniya_skladom_i_skladskimi_resursami_wms)

Дополнительные модули ERP: Производственная исполнительная система (MES) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_proizvodstvennaya_ispolnitelnaya_sistema_mes)

Дополнительные модули ERP: Управление проектами (Project Management) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_upravlenie_proektami_project_management)

Дополнительные модули ERP: Система управления бизнес-процессами (BPM) (http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_sistema_upravleniya_biznesprotsessami_bpm)

Кстати, в процессе написания статья неожиданно понял, что внедрял или принимал участие во внедрении, разрабатывал архитектуру, концепцию внедрения и интеграции почти ВСЕХ указанных модулей. Возможно, потому что в основном работал с довольно легкой ERP-системой, хотя работал и с рядом других систем.

Буду благодарен за Ваши комментарии, которые Вы можете оставлять в комментариях к этому блогу или прислать мне лично по адресу: georgend@mail.ru.

С Уважением,
Ваш,
Георгий</description>
			<content:encoded><![CDATA[<div>Дорогие друзья! <br />
<br />
Я много раз встречался со спорами, что считать ERP-системой? Действительно, вопрос непростой: есть различные определиня, и информация на русском языке носит довольно разрозненный характер. Я постарался собрать информацию из нескольких источников. Основные могу указать следующие:<ul><li>erp.lanit.ru - ряд неплохих статей</li>
<li>определения Gartner Group и APICS (American Production and Inventory Control Society)</li>
</ul> <br />
Так же интересное определение класса ERP-систем и методология, что отнести к ERP, есть у TAdviser. Итак, я постарался объединить и дополнить информацию из нескольких источников, и предлагаю Вам данное определения и описание классов систем и их модулей.<br />
<br />
Информация для данных статей была взята мной из множества различных открытых источников, я не претендую на авторство, хотя я вносил коррективы и правки текста и часть статей написал сам. Я просто постарался свести информацию из разных источников в определения, которыми можно воспользоваться для классификации систем и узнать, отвечает ли система данному классу.<br />
<br />
Надеюсь, данный цикл статей окажется полезным всем участникам.<br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_termina_erp_i_trebovaniya_k_erpsistemam" target="_blank">Определение термина ERP и требования к ERP-системам</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_terminov_mrp__crp__mrp_ii_trebovaniya_k_sistemam_klassy_reshaemyh_zadach" target="_blank">Определение терминов MRP / CRP / MRP II. Требования к системам. Классы решаемых задач</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_elektronnaya_kommertsiya_electronic_commerce_" target="_blank">Определение ERP: Электронная коммерция (Electronic Commerce – ЕС)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_avtomatizatsiya_upravleniya_vzaimootnosheniyami_s_klientami_crm" target="_blank">Определение ERP: Автоматизация управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_biznesanalitika_business_intelligence_" target="_blank">Определение ERP: Бизнес-аналитика (Business Intelligence – BI)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_finansovoe_planirovanie_i_uchet_financial_planning" target="_blank">Определение ERP: Финансовое планирование и учет (Financial Planning)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_upravlenie_prodazhami_upravlenie_zakupkami" target="_blank">Определение ERP: Управление Продажами. Управление Закупками</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_avtomatizatsiya_upravleniya_tsepochkami_postavok_supply_chain_management_" target="_blank">Определение ERP: Автоматизация управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/opredelenie_erp_upravlenie_personalom_human_resource_management" target="_blank">Определение ERP: Автоматизация управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_upravlenie_effektivnostyu_organizatsii_epm__bpm__cpm" target="_blank">Дополнительные модули ERP: Управление эффективностью организации (EPM / BPM / CPM)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_avtomatizatsiya_rasshirennogo_obemnokalendarnogo_planirovaniya_aps" target="_blank">Дополнительные модули ERP: Автоматизация расширенного объемно-календарного планирования (APS)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_avtomatizatsiya_upravleniya_konstruktorskotehnologicheskoj_dokumentatsiej_pdm" target="_blank">Дополнительные модули ERP: Автоматизация управления конструкторско-технологической документацией (PDM)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_upravlenie_osnovnymi_fondami_upravlenie_tehnicheskim_obsluzhivaniem_i_remontom_oborudovaniya" target="_blank">Дополнительные модули ERP: Управление основными фондами. Управление техническим обслуживанием и ремонтом оборудования</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_upravlenie_informatsionnymi_resursami_predpriyatiya_dokumentooborot" target="_blank">Дополнительные модули ERP: Управление информационными ресурсами предприятия. Документооборот.</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_avtomatizatsiya_upravleniya_skladom_i_skladskimi_resursami_wms" target="_blank">Дополнительные модули ERP: Автоматизация Управления Складом и Складскими ресурсами (WMS)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_proizvodstvennaya_ispolnitelnaya_sistema_mes" target="_blank">Дополнительные модули ERP: Производственная исполнительная система (MES)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_upravlenie_proektami_project_management" target="_blank">Дополнительные модули ERP: Управление проектами (Project Management)</a><br />
<br />
<a href="http://club.cnews.ru/blogs/entry/dopolnitelnye_moduli_erp_sistema_upravleniya_biznesprotsessami_bpm" target="_blank">Дополнительные модули ERP: Система управления бизнес-процессами (BPM)</a><br />
<br />
Кстати, в процессе написания статья неожиданно понял, что внедрял или принимал участие во внедрении, разрабатывал архитектуру, концепцию внедрения и интеграции почти ВСЕХ указанных модулей. Возможно, потому что в основном работал с довольно легкой ERP-системой, хотя работал и с рядом других систем.<br />
<br />
Буду благодарен за Ваши комментарии, которые Вы можете оставлять в комментариях к этому блогу или прислать мне лично по адресу: <a href="mailto:georgend@mail.ru">georgend@mail.ru</a>.<br />
<br />
С Уважением,<br />
Ваш,<br />
Георгий</div>

]]></content:encoded>
			<dc:creator>George Nordic</dc:creator>
			<guid isPermaLink="true">//axforum.info/forums/blog.php?b=323</guid>
		</item>
		<item>
			<title>Правильная методология перехода на новую версию системы</title>
			<link>//axforum.info/forums/blog.php?b=239</link>
			<pubDate>Fri, 18 Mar 2011 14:56:38 GMT</pubDate>
			<description><![CDATA[В данный момент я работаю в компании, которая специализируется внедрении ERP-систем, в основном - Microsoft Dynamics AX. Разумеется, у нас есть опыт перевода решения на новую версию - на текущий момент это Microsoft Dynamics AX 2009 с версий  версий 2.5 и 3.0.

О некоторых особенностях перехода и оценки перехода я хочу рассказать.

Мы оперируем несколькими методологиями перехода.

Есть простая и дешевая, которую, к сожалению, выбирает большинство клиентов - это просто перенос кода или части кода на старшую версию.
В итоге получаем все чудеса автоматизации, написанные зачастую сменившимися командами программистов, но на новом движке и с новым интерфейсом. Вместе с полезным кодом переноситься огромное количество устаревшего, ненужного и просто вредного кода.

Мы категорически против подобного подхода.
Если походить правильно, то надо использовать другую методологию. Мы специально разработали методологию переноса по бизнес-процессам. Она очень близка к методологии внедрения и базируется на Microsoft Sure Step, потому что мы считаем, что этот проект сравним со внедрением заново. Однако, к сожалению, подобный подход требует больше временных затрат консультантов и обладает большей стоимостью. Но результат - гораздо более качественный: максимально используется стандартный функционал и новые возможности. Часть наработок и "заплаток", которые были написаны программистами Заказчика заменяются новой функциональностью, которая уже есть в новой версии. В большинстве кода надобность просто отпадает – есть соответствующую функциональность уже никто не использует. На фазе анализа выбирается необходимая функциональность, анализируется код, который необходимо перенести, выдается рекомендации по оптимизации кода (возможен перенос кода нашими сотрудниками). Перенос модификаций идет под контролем ведущего разработчика.

Полностью в методологии более 200 блоков и задач, они и берутся при построении плана проекта. Приведу основные Фазы: 

*Анализ и Дизайн*

На этой фазе наши сотрудники развертывают, демонстрируют и обучают пользователей новым возможностям системы. Это необходимо для отказа от части функциональности и решения задач стандартными возможностями новой системы.

•	Проводятся интервью с пользователями;
•	Составляется список основных форм и отчетов, необходимых сотрудникам для ведения операционной деятельности;
•	Проводится Gap/Fit анализ, анализируется что есть в новой системе и что необходимо поднять со старой;
•	Выдаются рекомендации по реинжинирингу бизнес-процессов с целью их оптимизации;
•	Предлагаются рекомендации по использованию дополнительной функциональности, присутствующей в новой версии системы, например документооборота или CRM.
Результатом фазы Анализа и Дизайна является документ «Дизайн Решения» в котором собраны требования к системе и уточненный план проекта.

*Разработка*

На данном этапе ведется разработка и настройка системы в соответствии с Дизайном Решения и требованиями к системе. Проводятся следующие виды работ:
•	Контроль корректности настроек;
•	Поднятие необходимых доработок на новую версию;
•	Подготовка данных для поднятия на новую версию;
•	Контроль корректности шаблонов для переноса данных;
•	Проводиться настройка прав пользователей для проведения тестирования

Итогом фазы разработки является приложение для тестирования в соответствии с Дизайном Решения, с настройками и данными из текущей системы.

*Интеграционное тестирование*

На этапе интеграционного тестирования проводится комплексное тестирование системы по ролям пользователей. Данные закачиваются на тестовую версию, начинается комплексное тестирование новой системы, нагрузочное тестирование, доработки по устранению замечаний. Итогом фазы тестирования является оттестированое на рабочих данных приложение и протоколы по результатам нагрузочного и интегрального тестирования.

*Внедрение*

На этапе внедрения проводится обучение пользователей, запуск в тестовую эксплуатацию и подготовка к запуску в промышленную эксплуатацию:
•	Подготовка или коррекция имеющихся инструкций пользователей;
•	Обучение пользователей;
•	Подготовка рабочей базы и приложения к запуска в промышленную эксплуатацию;
•	Заполнение всех актуальных справочников и рабочих документов данными из текущей системы с помощью подготовленных инструментов портирования данных.

*Запуск и начальное сопровождение*
На данном этапе осуществляется запуск решения в промышленную эксплуатацию и начальное сопровождение в «горячем режиме».


Мы обычно оцениваем проекты по 2 предложенным методологиям, но советуем именно вторую, как более верную.

Проект по переводу решение занимает примерно 3-4 месяца, но может быть и больше, в зависимости от задействованного функционала.
Для осуществления проекта обычно привлекается следующая проектная команда:
Руководитель проекта – 10-15% рабочего времени
Консультанты по функциональным блокам, на 33 – 100% времени в зависимости от фазы проекта. Обычно это 2 консультанта на 70%-90% времени проекта
Ведущий разработчик привлекается на фазы разработки и тестирования. В его обязанности входит контролем качества кода, подминаемого на новую версию.

Так же возможно привлечение других ресурсов, такие как разработчики, но для снижения стоимости проектов по переводу решение мы предпочитаем максимально использовать сотрудников Заказчика. На себя же берем управление проектом, исполнение проекта, проектные риски и ответственность за результат.

Предпроектное обследование - это, обычно, платная услуга. Но мы готовы провести ее бесплатно, и в итоге предоставить документ с оценкой функционального и организационного объема проекта, детерминированными целями проекта  планом-графиком и стоимостью работ по переводу на новую версию системы.

Рад буду ответить на Ваши вопросы по почте georgend@mail.ru или телефону +7 (985) 179-8246.

С Уважением,
Георгий,
Директор по продажам 

Компания "АйТи Бокс"
www.itboxcons.ru]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div>В данный момент я работаю в компании, которая специализируется внедрении ERP-систем, в основном - Microsoft Dynamics AX. Разумеется, у нас есть опыт перевода решения на новую версию - на текущий момент это Microsoft Dynamics AX 2009 с версий  версий 2.5 и 3.0.<br />
<br />
О некоторых особенностях перехода и оценки перехода я хочу рассказать.<br />
<br />
Мы оперируем несколькими методологиями перехода.<br />
<br />
Есть простая и дешевая, которую, к сожалению, выбирает большинство клиентов - это просто перенос кода или части кода на старшую версию.<br />
В итоге получаем все чудеса автоматизации, написанные зачастую сменившимися командами программистов, но на новом движке и с новым интерфейсом. Вместе с полезным кодом переноситься огромное количество устаревшего, ненужного и просто вредного кода.<br />
<br />
Мы категорически против подобного подхода.<br />
Если походить правильно, то надо использовать другую методологию. Мы специально разработали методологию переноса по бизнес-процессам. Она очень близка к методологии внедрения и базируется на Microsoft Sure Step, потому что мы считаем, что этот проект сравним со внедрением заново. Однако, к сожалению, подобный подход требует больше временных затрат консультантов и обладает большей стоимостью. Но результат - гораздо более качественный: максимально используется стандартный функционал и новые возможности. Часть наработок и &quot;заплаток&quot;, которые были написаны программистами Заказчика заменяются новой функциональностью, которая уже есть в новой версии. В большинстве кода надобность просто отпадает – есть соответствующую функциональность уже никто не использует. На фазе анализа выбирается необходимая функциональность, анализируется код, который необходимо перенести, выдается рекомендации по оптимизации кода (возможен перенос кода нашими сотрудниками). Перенос модификаций идет под контролем ведущего разработчика.<br />
<br />
Полностью в методологии более 200 блоков и задач, они и берутся при построении плана проекта. Приведу основные Фазы: <br />
<br />
<b>Анализ и Дизайн</b><br />
<br />
На этой фазе наши сотрудники развертывают, демонстрируют и обучают пользователей новым возможностям системы. Это необходимо для отказа от части функциональности и решения задач стандартными возможностями новой системы.<br />
<br />
•	Проводятся интервью с пользователями;<br />
•	Составляется список основных форм и отчетов, необходимых сотрудникам для ведения операционной деятельности;<br />
•	Проводится Gap/Fit анализ, анализируется что есть в новой системе и что необходимо поднять со старой;<br />
•	Выдаются рекомендации по реинжинирингу бизнес-процессов с целью их оптимизации;<br />
•	Предлагаются рекомендации по использованию дополнительной функциональности, присутствующей в новой версии системы, например документооборота или CRM.<br />
Результатом фазы Анализа и Дизайна является документ «Дизайн Решения» в котором собраны требования к системе и уточненный план проекта.<br />
<br />
<b>Разработка</b><br />
<br />
На данном этапе ведется разработка и настройка системы в соответствии с Дизайном Решения и требованиями к системе. Проводятся следующие виды работ:<br />
•	Контроль корректности настроек;<br />
•	Поднятие необходимых доработок на новую версию;<br />
•	Подготовка данных для поднятия на новую версию;<br />
•	Контроль корректности шаблонов для переноса данных;<br />
•	Проводиться настройка прав пользователей для проведения тестирования<br />
<br />
Итогом фазы разработки является приложение для тестирования в соответствии с Дизайном Решения, с настройками и данными из текущей системы.<br />
<br />
<b>Интеграционное тестирование</b><br />
<br />
На этапе интеграционного тестирования проводится комплексное тестирование системы по ролям пользователей. Данные закачиваются на тестовую версию, начинается комплексное тестирование новой системы, нагрузочное тестирование, доработки по устранению замечаний. Итогом фазы тестирования является оттестированое на рабочих данных приложение и протоколы по результатам нагрузочного и интегрального тестирования.<br />
<br />
<b>Внедрение</b><br />
<br />
На этапе внедрения проводится обучение пользователей, запуск в тестовую эксплуатацию и подготовка к запуску в промышленную эксплуатацию:<br />
•	Подготовка или коррекция имеющихся инструкций пользователей;<br />
•	Обучение пользователей;<br />
•	Подготовка рабочей базы и приложения к запуска в промышленную эксплуатацию;<br />
•	Заполнение всех актуальных справочников и рабочих документов данными из текущей системы с помощью подготовленных инструментов портирования данных.<br />
<br />
<b>Запуск и начальное сопровождение</b><br />
На данном этапе осуществляется запуск решения в промышленную эксплуатацию и начальное сопровождение в «горячем режиме».<br />
<br />
<br />
Мы обычно оцениваем проекты по 2 предложенным методологиям, но советуем именно вторую, как более верную.<br />
<br />
Проект по переводу решение занимает примерно 3-4 месяца, но может быть и больше, в зависимости от задействованного функционала.<br />
Для осуществления проекта обычно привлекается следующая проектная команда:<br />
Руководитель проекта – 10-15% рабочего времени<br />
Консультанты по функциональным блокам, на 33 – 100% времени в зависимости от фазы проекта. Обычно это 2 консультанта на 70%-90% времени проекта<br />
Ведущий разработчик привлекается на фазы разработки и тестирования. В его обязанности входит контролем качества кода, подминаемого на новую версию.<br />
<br />
Так же возможно привлечение других ресурсов, такие как разработчики, но для снижения стоимости проектов по переводу решение мы предпочитаем максимально использовать сотрудников Заказчика. На себя же берем управление проектом, исполнение проекта, проектные риски и ответственность за результат.<br />
<br />
Предпроектное обследование - это, обычно, платная услуга. Но мы готовы провести ее бесплатно, и в итоге предоставить документ с оценкой функционального и организационного объема проекта, детерминированными целями проекта  планом-графиком и стоимостью работ по переводу на новую версию системы.<br />
<br />
Рад буду ответить на Ваши вопросы по почте <a href="mailto:georgend@mail.ru">georgend@mail.ru</a> или телефону +7 (985) 179-8246.<br />
<br />
С Уважением,<br />
Георгий,<br />
Директор по продажам <br />
<br />
Компания &quot;АйТи Бокс&quot;<br />
<a href="http://www.itboxcons.ru" target="_blank">www.itboxcons.ru</a></div>

]]></content:encoded>
			<dc:creator>George Nordic</dc:creator>
			<guid isPermaLink="true">//axforum.info/forums/blog.php?b=239</guid>
		</item>
		<item>
			<title>Аутсорсинг. Тенденция?</title>
			<link>//axforum.info/forums/blog.php?b=235</link>
			<pubDate>Fri, 25 Feb 2011 08:10:21 GMT</pubDate>
			<description>На заметку. http://www.outsourceax.com/


---Цитата---
OutsourceAX Development is a *China-based application development firm*. OutsourceAX Development helps clients grow their profits by offering lower rates, while providing high quality Dynamics AX customized development, testing, and system deployment services.

OutsourceAX Development is an offshore Dynamics AX Development provider, providing Dynamics AX development services to Microsoft Dynamics Partners and Customers. With an experienced team of Dynamics AX project managers, consultants, and developers on staff, OutsourceAX Development specializes in providing customized application development, and development resource flexibility for Dynamics AX projects at significant cost savings.
OutsourceAX Development also provides services and support to assist Microsoft Dynamics™ AX customers with their development and technical service requirements. You can depend on fast, professional deliverables that meet your company’s methodologies and requirements. We become an extension of your organization that you can depend on to deliver quality products and services. OutsourceAX Development is committed to helping our clients achieve increased efficiency and accelerated growth through a collaborative approach. OutsourceAX Development helps our customers to realize costs savings, and productivity increases.
 OutsourceAX Development helps our customers to realize costs savings, and productivity increases
---Конец цитаты---
Хм. Вопрос в эффективности использования аусорсинга. Да, по цене, возможно, выгода есть, особенно на больших объемах.

Однако: необходимо гораздо больше усилий на обеспечение коммуникации между участниками. Нужны очень хорошие постановщики задач. Жесткий контроль, отслеживание качества исполнения - как по функционалу, с тестированием, так и по качеству кода. Следовательно, нужен довольно дорогой ведущий консультант и ведущий разработчик. Если язык разработки отличен от английского (или китайского), то появляются еще затраты времени на перевод и исключение недопониманий, вызванных различной трактовкой перевода. И опять на каждой стадии: Постановка задачи - согласование ТЗ - приемка результатов - тестирование - протокол о расхождении с ТЗ - требование на корректировку - повторная приемка...

Разумеется, все это должно быть юридически очень хорошо оформлено. Хотя, даже если в контракте прописана все до мельчайших деталей, непонятно, какой суд и в какой стране возьмется за подобное дело (чтобы в договор прописать). Опять все на доверии... которое может кончится после 3й приемки простой модификации.

Георгий</description>
			<content:encoded><![CDATA[<div>На заметку. <a href="http://www.outsourceax.com/" target="_blank">http://www.outsourceax.com/</a><br />
<br />
<div class="q">
	<div class="smallfont q_title">Цитата:</div>
	<div class="alt2 q_body">
		
			OutsourceAX Development is a <b>China-based application development firm</b>. OutsourceAX Development helps clients grow their profits by offering lower rates, while providing high quality Dynamics AX customized development, testing, and system deployment services.<br />
<br />
OutsourceAX Development is an offshore Dynamics AX Development provider, providing Dynamics AX development services to Microsoft Dynamics Partners and Customers. With an experienced team of Dynamics AX project managers, consultants, and developers on staff, OutsourceAX Development specializes in providing customized application development, and development resource flexibility for Dynamics AX projects at significant cost savings.<br />
OutsourceAX Development also provides services and support to assist Microsoft Dynamics™ AX customers with their development and technical service requirements. You can depend on fast, professional deliverables that meet your company’s methodologies and requirements. We become an extension of your organization that you can depend on to deliver quality products and services. OutsourceAX Development is committed to helping our clients achieve increased efficiency and accelerated growth through a collaborative approach. OutsourceAX Development helps our customers to realize costs savings, and productivity increases.<br />
 OutsourceAX Development helps our customers to realize costs savings, and productivity increases
		
	</div>
</div>Хм. Вопрос в эффективности использования аусорсинга. Да, по цене, возможно, выгода есть, особенно на больших объемах.<br />
<br />
Однако: необходимо гораздо больше усилий на обеспечение коммуникации между участниками. Нужны очень хорошие постановщики задач. Жесткий контроль, отслеживание качества исполнения - как по функционалу, с тестированием, так и по качеству кода. Следовательно, нужен довольно дорогой ведущий консультант и ведущий разработчик. Если язык разработки отличен от английского (или китайского), то появляются еще затраты времени на перевод и исключение недопониманий, вызванных различной трактовкой перевода. И опять на каждой стадии: Постановка задачи - согласование ТЗ - приемка результатов - тестирование - протокол о расхождении с ТЗ - требование на корректировку - повторная приемка...<br />
<br />
Разумеется, все это должно быть юридически очень хорошо оформлено. Хотя, даже если в контракте прописана все до мельчайших деталей, непонятно, какой суд и в какой стране возьмется за подобное дело (чтобы в договор прописать). Опять все на доверии... которое может кончится после 3й приемки простой модификации.<br />
<br />
Георгий</div>

]]></content:encoded>
			<dc:creator>George Nordic</dc:creator>
			<guid isPermaLink="true">//axforum.info/forums/blog.php?b=235</guid>
		</item>
		<item>
			<title>Можно ли снизить стоимость внедрения ERP-системы?</title>
			<link>//axforum.info/forums/blog.php?b=232</link>
			<pubDate>Fri, 11 Feb 2011 11:59:57 GMT</pubDate>
			<description><![CDATA[Итак, стоимость внедрения ERP рассчитана.

И первый вопрос, который задает Заказчик, когда немного придет в себя, это пути сокращения стоимости внедрения. Итак, можно ли сократить стоимость внедрения информационной системы и как это можно сделать?

Для начала нужно определиться со всеми основными составляющими стоимости проекта и подумать, как их можно уменьшить и за счет чего?
Тут главное - не испытывать иллюзий. Консалтинговая компания - это коммерческая организация, которая нацелена на достижение результата - получение прибыли, увеличение числа клиентов, построение долговременных отношений с Заказчиком (+ дополнительный заработок на сопровождении). Таки образом, снижение стоимости проекта скажется или на организационном или функциональном объеме проекта, увеличению проектных рисков (например, при отклонении от методологии ведения проекта для снижения стоимости) или на качестве предоставления услуг (когда исполнитель вынужден будет заменить опытных консультантов начинающими для сохранения рентабельности проекта) или на прибыльности проекта. В последнем случае консалтинговая компания может отказаться от исполнения проекта. Не рекомендую верить людям, которые обещают сделать проект "из любви к искусству". Возможно, это и так, только надо отдавать себе отчет, что как только подобным компаниям попадется клиент, готовый платить за услуги, то приоритеты будут резко пересмотрены в пользу другого, прибыльного клиента.

Итак, как же можно повлиять на стоимость проекта?

1. Изменить организационный объем. Начать внедрение с ключевых подразделений, с тех отделов, использование системы в которых может быстро окупить затраты на внедрение. Не стоит начинать широкомасштабный проект, в котором учтены пожелания всех отделов, от маркетинга до управления персоналом. Возможно, стоит начать с автоматизации ключевых бизнес-процессов и только затем перейти к поддерживающим.

Этот вариант, как ни странно, хоть и требует меньше затрат на первом этапе, при внедрении полной функциональности может быть более затратным: необходимо будет делать интеграцию с системами, которые не войдут в первый релиз решения, проводить повторное интеграционное тестирование после запуска очередного релиза, с расширенной функциональностью, вносить изменения в инструкции пользователей и повторно их обучать, при интегрировании новых бизнес-подразделений в КИС в последующих релизах.

2. Изменить функциональный объем проекта. Отказать от части функциональности и автоматизации части процессов, более полно использовать стандартную функциональность системы. Оставить часть процессов в существующих системах или автоматизировать их с помощью специализированных систем. На моей практике так однажды произошло, когда компания решила оказаться от встроенного в ERP модуля управления складом с адресным хранением в пользу отечественной WMS-системы. Здесь тоже не все однозначно, так как надо понимать, что, отказываясь от части функциональности, предприятие теряем сквозную прослеживаемость процессов, к тому же появляются затраты на интеграцию с дополнительными системами. Самый частый пример, который я наблюдаю - это отказ от ведения в Западных системах бухгалтерского и налогового учета в пользу интеграции с отечественными системами. Таки образом, ряд довольно затратных с точки зрения внедрения и поддержки функциональных блоков заменяются относительно недорогой интеграцией, но часть бизнес-функций остается в отдельной системе, за рамками проекта.

3. Самый хороший способ - это найти готовое вертикальное решение в Вашей отрасли, доработка которого под Ваши нужды займет минимальное количество времени, и консультантов с опытом автоматизации компаний Вашего профиля, что сократит время описания бизнес-процессов Вашей компании, настройки и доработки Системы, т.к. данные люди хорошо понимают специфику работы Вашей отрасли, решали подобные задачи и потратят меньше времени на достижение поставленных целей, что снизит сроки выполнения проекта.

4. Можно попробовать изменить оценки трудоемкости и длительности работ. Это довольно непросто, т.к. Вы имеете дело с профессионалами, которые довольно точно умеют оценивать объем работ. Следовательно, надо обладать соответствующим опытом. Однако, не надо забывать, что в эти объемы Исполнитель закладывает риски, которые связаны не только с работой собственных сотрудников, но и с Вами. Например, если Вы скажете - да чего там делать 3 дня?? Это на 2 часа задачка, а потом будет 10 раз согласовывать документ "Дизайн Решения" и потратите на это неделю, то затраты на консультантов снизят прибыльность проекта и изменят к Вам отношение. Скорее всего, опытный РП или консультант не пойдет на сокращение своих оценок объемов проекта при сохранении объемов и требований к системе. (А если пойдет, необходимо спросить чем были обоснованы изначальные оценки).

5. Итак, если объемы сократить не получается, то можно постараться поторговаться по ставкам. Снова имейте в виду, что консалтинговой компании приходиться не просто платить консультантам, но содержать административный аппарат, проводить маркетинговые акции и пресейлы, платить налоги, за офис, в конце концов. Разумеется, стоимость консалтинговых услуг у компании всегда выше, чем у фрилансеров и сотрудников, нанятых в штат. (О стоимости услуг будет отдельная статья.) Так что если Вы сторгуетесь по ставкам, это может сказаться на качестве предоставляемых Вам консультантов и увеличит риск проекта. Более того, Вы можете потерять хорошую компанию - внедренца необоснованным торгом на их услуги. А согласившись на копеечные услуги, попасть на толпу стажеров, которых самих учить надо. Так что не гонитесь за дешевизной. Помните, где бывает бесплатный сыр и кто платит дважды.

Однако можно немного снизить стоимость услуг, с самого начала построив партнерские отношения: пообещав совместное продвижение решений, организацию рефренс-визитов, участие в маркетинговых активностях Исполнителя, истории успеха.

6. Еще один отличный способ снизить стоимость внедрения - это взять часть работ на себя. Есть ряд работ, которые не требуют высокой квалификации, однако необходимы для выполнения проекта. Это подготовка и выверка справочников, интеграция с рядом сторонних систем, написание пользовательских инструкций, проведение тестирования. Для выполнения части этих работ Заказчик может или выделить и обучить сотрудников для выполнения работ по проекту, или нанять в штат сотрудника с опытом внедрения данной системы. Плюс состоит в том, что во время внедрения сотрудники Заказчика будут сильнее вовлечены в проект, смогут самостоятельно решать часть работ без привлечения сотрудников Исполнителя, смогут самостоятельно сопровождать систему после запуска в промышленную эксплуатацию. Однако, минусы тоже есть. При таком варианте построения взаимодействие нагрузка на ключевых сотрудников, которая и так возрастет во время внедрения, еще увеличиться. Это чревато стрессами, снижением работоспособности и эффективности труда в основных должностных обязанностях сотрудников Заказчика, возможным уходом ряда сотрудников. Стоимость проекта измениться, но не так сильно: возрастут затраты на управление проектом и сотрудниками Заказчика, появиться дополнительное обучение проектной команды со стороны Заказчика, риски проекта так же возрастут. Так что не спешите переводить работы на собственных сотрудников: каждый должен заниматься своим делом, а у них и так много работы. И, скорее всего, внедрение будет для них вторым приоритетов, что сдвинет сроки проекта. У консалтинговой компании цели противоположные - сделать проект как можно быстрее, не выйти за оговоренные сроки. Так что здесь необходимо очень тщательно все обдумать. И, разумеется, делать это вместе с потенциальным партнером: компании, который Вы собираетесь доверить самое важное - автоматизацию Вашего бизнеса.

С Уважением,
Георгий
georgend@mail.ru]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div>Итак, стоимость внедрения ERP рассчитана.<br />
<br />
И первый вопрос, который задает Заказчик, когда немного придет в себя, это пути сокращения стоимости внедрения. Итак, можно ли сократить стоимость внедрения информационной системы и как это можно сделать?<br />
<br />
Для начала нужно определиться со всеми основными составляющими стоимости проекта и подумать, как их можно уменьшить и за счет чего?<br />
Тут главное - не испытывать иллюзий. Консалтинговая компания - это коммерческая организация, которая нацелена на достижение результата - получение прибыли, увеличение числа клиентов, построение долговременных отношений с Заказчиком (+ дополнительный заработок на сопровождении). Таки образом, снижение стоимости проекта скажется или на организационном или функциональном объеме проекта, увеличению проектных рисков (например, при отклонении от методологии ведения проекта для снижения стоимости) или на качестве предоставления услуг (когда исполнитель вынужден будет заменить опытных консультантов начинающими для сохранения рентабельности проекта) или на прибыльности проекта. В последнем случае консалтинговая компания может отказаться от исполнения проекта. Не рекомендую верить людям, которые обещают сделать проект &quot;из любви к искусству&quot;. Возможно, это и так, только надо отдавать себе отчет, что как только подобным компаниям попадется клиент, готовый платить за услуги, то приоритеты будут резко пересмотрены в пользу другого, прибыльного клиента.<br />
<br />
Итак, как же можно повлиять на стоимость проекта?<br />
<br />
1. Изменить организационный объем. Начать внедрение с ключевых подразделений, с тех отделов, использование системы в которых может быстро окупить затраты на внедрение. Не стоит начинать широкомасштабный проект, в котором учтены пожелания всех отделов, от маркетинга до управления персоналом. Возможно, стоит начать с автоматизации ключевых бизнес-процессов и только затем перейти к поддерживающим.<br />
<br />
Этот вариант, как ни странно, хоть и требует меньше затрат на первом этапе, при внедрении полной функциональности может быть более затратным: необходимо будет делать интеграцию с системами, которые не войдут в первый релиз решения, проводить повторное интеграционное тестирование после запуска очередного релиза, с расширенной функциональностью, вносить изменения в инструкции пользователей и повторно их обучать, при интегрировании новых бизнес-подразделений в КИС в последующих релизах.<br />
<br />
2. Изменить функциональный объем проекта. Отказать от части функциональности и автоматизации части процессов, более полно использовать стандартную функциональность системы. Оставить часть процессов в существующих системах или автоматизировать их с помощью специализированных систем. На моей практике так однажды произошло, когда компания решила оказаться от встроенного в ERP модуля управления складом с адресным хранением в пользу отечественной WMS-системы. Здесь тоже не все однозначно, так как надо понимать, что, отказываясь от части функциональности, предприятие теряем сквозную прослеживаемость процессов, к тому же появляются затраты на интеграцию с дополнительными системами. Самый частый пример, который я наблюдаю - это отказ от ведения в Западных системах бухгалтерского и налогового учета в пользу интеграции с отечественными системами. Таки образом, ряд довольно затратных с точки зрения внедрения и поддержки функциональных блоков заменяются относительно недорогой интеграцией, но часть бизнес-функций остается в отдельной системе, за рамками проекта.<br />
<br />
3. Самый хороший способ - это найти готовое вертикальное решение в Вашей отрасли, доработка которого под Ваши нужды займет минимальное количество времени, и консультантов с опытом автоматизации компаний Вашего профиля, что сократит время описания бизнес-процессов Вашей компании, настройки и доработки Системы, т.к. данные люди хорошо понимают специфику работы Вашей отрасли, решали подобные задачи и потратят меньше времени на достижение поставленных целей, что снизит сроки выполнения проекта.<br />
<br />
4. Можно попробовать изменить оценки трудоемкости и длительности работ. Это довольно непросто, т.к. Вы имеете дело с профессионалами, которые довольно точно умеют оценивать объем работ. Следовательно, надо обладать соответствующим опытом. Однако, не надо забывать, что в эти объемы Исполнитель закладывает риски, которые связаны не только с работой собственных сотрудников, но и с Вами. Например, если Вы скажете - да чего там делать 3 дня?? Это на 2 часа задачка, а потом будет 10 раз согласовывать документ &quot;Дизайн Решения&quot; и потратите на это неделю, то затраты на консультантов снизят прибыльность проекта и изменят к Вам отношение. Скорее всего, опытный РП или консультант не пойдет на сокращение своих оценок объемов проекта при сохранении объемов и требований к системе. (А если пойдет, необходимо спросить чем были обоснованы изначальные оценки).<br />
<br />
5. Итак, если объемы сократить не получается, то можно постараться поторговаться по ставкам. Снова имейте в виду, что консалтинговой компании приходиться не просто платить консультантам, но содержать административный аппарат, проводить маркетинговые акции и пресейлы, платить налоги, за офис, в конце концов. Разумеется, стоимость консалтинговых услуг у компании всегда выше, чем у фрилансеров и сотрудников, нанятых в штат. (О стоимости услуг будет отдельная статья.) Так что если Вы сторгуетесь по ставкам, это может сказаться на качестве предоставляемых Вам консультантов и увеличит риск проекта. Более того, Вы можете потерять хорошую компанию - внедренца необоснованным торгом на их услуги. А согласившись на копеечные услуги, попасть на толпу стажеров, которых самих учить надо. Так что не гонитесь за дешевизной. Помните, где бывает бесплатный сыр и кто платит дважды.<br />
<br />
Однако можно немного снизить стоимость услуг, с самого начала построив партнерские отношения: пообещав совместное продвижение решений, организацию рефренс-визитов, участие в маркетинговых активностях Исполнителя, истории успеха.<br />
<br />
6. Еще один отличный способ снизить стоимость внедрения - это взять часть работ на себя. Есть ряд работ, которые не требуют высокой квалификации, однако необходимы для выполнения проекта. Это подготовка и выверка справочников, интеграция с рядом сторонних систем, написание пользовательских инструкций, проведение тестирования. Для выполнения части этих работ Заказчик может или выделить и обучить сотрудников для выполнения работ по проекту, или нанять в штат сотрудника с опытом внедрения данной системы. Плюс состоит в том, что во время внедрения сотрудники Заказчика будут сильнее вовлечены в проект, смогут самостоятельно решать часть работ без привлечения сотрудников Исполнителя, смогут самостоятельно сопровождать систему после запуска в промышленную эксплуатацию. Однако, минусы тоже есть. При таком варианте построения взаимодействие нагрузка на ключевых сотрудников, которая и так возрастет во время внедрения, еще увеличиться. Это чревато стрессами, снижением работоспособности и эффективности труда в основных должностных обязанностях сотрудников Заказчика, возможным уходом ряда сотрудников. Стоимость проекта измениться, но не так сильно: возрастут затраты на управление проектом и сотрудниками Заказчика, появиться дополнительное обучение проектной команды со стороны Заказчика, риски проекта так же возрастут. Так что не спешите переводить работы на собственных сотрудников: каждый должен заниматься своим делом, а у них и так много работы. И, скорее всего, внедрение будет для них вторым приоритетов, что сдвинет сроки проекта. У консалтинговой компании цели противоположные - сделать проект как можно быстрее, не выйти за оговоренные сроки. Так что здесь необходимо очень тщательно все обдумать. И, разумеется, делать это вместе с потенциальным партнером: компании, который Вы собираетесь доверить самое важное - автоматизацию Вашего бизнеса.<br />
<br />
С Уважением,<br />
Георгий<br />
<a href="mailto:georgend@mail.ru">georgend@mail.ru</a></div>

]]></content:encoded>
			<dc:creator>George Nordic</dc:creator>
			<guid isPermaLink="true">//axforum.info/forums/blog.php?b=232</guid>
		</item>
		<item>
			<title>Курс на снижение затрат. Моя статья в Airports International N8 - 2010</title>
			<link>//axforum.info/forums/blog.php?b=231</link>
			<pubDate>Fri, 11 Feb 2011 08:46:34 GMT</pubDate>
			<description>Вашему вниманию предлагается полный вариант моей статьи, которая вышла в августовском номере журнала Airports International в 2010 году. Опубликованная версия доступна по ссылке: http://www.airportsint.ru/magazine/archive/viewdoc/2010/8/358.html , но там она подверглась некоторому сокращению. Вот полный вариант статьи:

*Курс на снижение затрат*
Георгий Нанеишвили

10 минут на обслуживание Воздушного Судна – реальность или фантастика? Конечно, для многих данная цифра покажется невероятной. Однако именно эти цифры стали спасительными для первой компании, построившей свой бизнес по принципу низкобюджетных перевозок еще в 1971 году, а ныне являющейся самым крупным авиаперевозчиком в мире – Southwest Airlines. В самом начале дела у авиакомпании шли не так хорошо – столкнувшись с нехваткой самолетов и невозможностью взять в лизинг дополнительный борт, руководство стало думать, как можно увеличить количество рейсов. Решение пришло само – надо как можно быстрее поднять самолет снова в воздух. Было проанализировано время нахождения самолета на земле – оно составляло более часа, и предложены пути сокращения данного времени. Разумеется, сама авиакомпания никогда бы не справилась с данной задачей, если бы не помощь аэропортов. Именно с их помощью была проведена работа по максимальному сокращению времени обслуживания воздушных судов.  Это принесло свои результаты:  обслуживание 70% рейсов составило 15 минут, а 10% рейсов уложились всего в 10! Всего через четверть часа самолет уже снова был в небе и приносил компании прибыль. Данная модель позволила компании сначала утвердиться на рынке, а потом начать и его захват. В настоящий момент компания Southwest Airlines является самым крупным авиаперевозчиком, в 2009 году ими было перевезено более 100 миллионов пассажиров. И все бы это было невозможно без помощи аэропортов. 
Данная модель пришла и в Европу с началом либерализации рынка воздушных перевозок, который начался в начале 90х годов прошлого века. Принятый в 1993 году пакет мер по либерализации воздушного транспорта открыл доступ всех авиакомпаний ЕС ко всем маршрутам в пределах ЕС. В результате всего за несколько лет количество воздушных трасс в ЕС увеличилось на 170%, а количество маршрутов, обслуживаемых тремя и более конкурирующими авиакомпаниями, выросло в три раза. Возросло и количество новых компаний авиаперевозчиков, многие из которых работают по модели лоу-кост («Низкая стоимость»). Конечно, рост цен на топливо и кризис сильно повлиял на отрасль, и многие компании ушли с рынка или были поглощены, однако многим компаниям – лоукостерам кризис сыграл на руку, потому что они уже изначально были нацелены на жесткий контроль и минимизацию затрат. В итоге – более 30% авиакомпаний в США, и порядка 35% авиакомпаний в Европе работают именно в сегменте бюджетных перевозок. 
Ситуация в России не столь радужная – бал у нас правят несколько крупных компаний.  Доля лоукостеров всего около 5%. Однако даже лидер отрасли – Аэрофлот, с перевозкой почти 9 миллионов пассажиров в 2009 году, проигрывает одному лишь Berlinwings с его 29,5 миллионами пассажиров, а это – не самый крупный дискаунтер в Европе. Есть еще Ryanair, Easyjet и десятки других компаний. И вполне возможно, что уже завтра эти авиакомпании будут здесь: получив впечатляющие результаты роста рынка, ЕС  твердо нацелен на расширение либерализации. Всего пару лет назад был подписан закон об «открытом небе» над Атлантикой. Россия, которая нацелена на интеграцию в Евросоюз, вполне возможно также подпишет соглашение, хотя и без него лоукостеры могут беспрепятственно летать в Россию. Однако они предпочитают только крупные аэропорты Московского и Санкт-Петербургского транспортных узлов, и не спешат присматриваться к остальным. Что же им мешает?
В первую очередь, неопределенность. И отсутствие на рынке рыночных предложений именно со стороны аэропортов.  Таким образом, если именно аэропорты в США оказались инициаторами рынка развития перевозок, особенно низкобюджетных, то в России именно бездействие аэропортов мешает развитию. Если провести анализ, сократить затраты и время на обслуживание рейса и выйти на операторов с рыночным предложением – они сами с радостью к нам потянутся, вернее – прилетят. Что же нужно для этого сделать, чего они ожидают?
Аэропорт может помочь авиаперевозчикам, предоставив быстрое и качественное обслуживание и ряд дополнительных сервисов по разумной цене. Но как же снизить собственные затраты? Зачастую мы даже не понимаем, из чего они состоят. Как сократить время на обслуживание борта? Ведь в этом процессе задействовано множество служб! И здесь мы приходим к главной проблеме – отсутствию планирования ресурсов и контроля эффективности их использования.
Решать данные проблемы возможно с помощью единой информационной платформы, в которой ведется заблаговременное планирование ресурсов и их оптимизация, менеджеры видят свободные слоты и осуществляют их продажу (возможно, по минимальной стоимости – именно эти дневные слоты и пользуются такой популярностью у перевозчиков эконом-класса). Расписание ведется как сезонное, так и недельное и даже оперативное, при этом менеджер может продать слот и запланировать наземное обслуживание всего за час до посадки, например, для бизнес-авиации. При таком подходе все ответственные службы будут уведомлены о предстоящей работе, а ряд текущих задач с низким приоритетом будут отложены. Таким образом, осуществляется оптимальное заблаговременное планирование собственных и привлеченных ресурсов, и максимально эффективное их использование. А по результатам периода проходит анализ эффективности действия служб и затрат, на основании которых можно принять важные управленческие решения. Одной из систем, обеспечивающих планирование ресурсов, контроль всех затрат и автоматизацию всех служб аэропорта является решение компании АйТи Бокс на базе платформы Microsoft Dynamics AX, которую успешно используют аэропорты по всему миру. Россия тоже не стала исключением: руководство современного аэропорта понимает, что без подобной системы выжить в современных условиях становиться невозможно, а преимущества ее использования могут легко помочь привлечь зарубежных, да и отечественных операторов. 
Итак, что же позволяет подобная система? Какие ее основные задачи?
Во-первых, это достигается оптимизацией основных бизнес-процессов: технологического цикла обслуживания воздушных судов и цикла обслуживания жизнедеятельности самого аэропорта. Во-вторых, как уже говорилось, это построение расписаний, оптимизация ресурсов и продажа слотов. При этом, за счет оптимизации ресурсов и работы персонала, и уменьшения времени обслуживания борта, слотов можно сделать в несколько раз больше, и продать их выгоднее. По статистике, время обслуживания можно сократить с 64 всего до 36 минут! Это еще не 15, как в США, но уже неплохо, учитывая оснащенность среднего российского аэропорта.
С помощью чего это достигается? Как только диспетчеры фиксируют заход на посадку, система автоматически раздает поминутные задания для всех служб. Как только шасси коснулись земли, уже известно, какой трап и куда необходимо подавать, сколько нужно автобусов и тележек для выгрузки багажа – все соответствующие задания уже пришли службам, и они начали свою работу. Если необходимы дополнительные услуги, то не нужно брать их на свой счет. Все они фиксируются и включаются в счет авиаперевозчику. Только на этом увеличение прибыльности может достигнуть 10%. Это основное правило: ни одно движение не может быть сделано вне системы. Все должно быть учтено, проанализировано на целесообразность и адекватность затрат. Все расчеты с субподрядчиками ведутся на симметричной основе – ни копейки на ветер. Ведение договоров в системе и автоматический расчет стоимости субуслуг могут дать 30% сокращение затрат. Все это – лишь небольшая часть решаемых задач. Еще есть расчет заработной платы, планирование и проведение ремонтов и регламентного обслуживания, расчет амортизации основных фондов, учет работы техники и учет ГСМ, автоматизации склада и складских услуг… Нет участка, на котором не нужна была бы система, и где бы она не позволила получить дополнительную прибыль и сократить затраты. 
Итак, берем курс на эффективность, которая невозможна без информатизации. Именно с ее помощью мы сократим затраты, сформируем оптимальные предложения для рынка и привлечем к нам авиаперевозчиков.. и инвестиции!</description>
			<content:encoded><![CDATA[<div>Вашему вниманию предлагается полный вариант моей статьи, которая вышла в августовском номере журнала Airports International в 2010 году. Опубликованная версия доступна по ссылке: <a href="http://www.airportsint.ru/magazine/archive/viewdoc/2010/8/358.html" target="_blank">http://www.airportsint.ru/magazine/a...010/8/358.html</a> , но там она подверглась некоторому сокращению. Вот полный вариант статьи:<br />
<br />
<b>Курс на снижение затрат</b><br />
<div align="right">Георгий Нанеишвили</div><br />
10 минут на обслуживание Воздушного Судна – реальность или фантастика? Конечно, для многих данная цифра покажется невероятной. Однако именно эти цифры стали спасительными для первой компании, построившей свой бизнес по принципу низкобюджетных перевозок еще в 1971 году, а ныне являющейся самым крупным авиаперевозчиком в мире – Southwest Airlines. В самом начале дела у авиакомпании шли не так хорошо – столкнувшись с нехваткой самолетов и невозможностью взять в лизинг дополнительный борт, руководство стало думать, как можно увеличить количество рейсов. Решение пришло само – надо как можно быстрее поднять самолет снова в воздух. Было проанализировано время нахождения самолета на земле – оно составляло более часа, и предложены пути сокращения данного времени. Разумеется, сама авиакомпания никогда бы не справилась с данной задачей, если бы не помощь аэропортов. Именно с их помощью была проведена работа по максимальному сокращению времени обслуживания воздушных судов.  Это принесло свои результаты:  обслуживание 70% рейсов составило 15 минут, а 10% рейсов уложились всего в 10! Всего через четверть часа самолет уже снова был в небе и приносил компании прибыль. Данная модель позволила компании сначала утвердиться на рынке, а потом начать и его захват. В настоящий момент компания Southwest Airlines является самым крупным авиаперевозчиком, в 2009 году ими было перевезено более 100 миллионов пассажиров. И все бы это было невозможно без помощи аэропортов. <br />
Данная модель пришла и в Европу с началом либерализации рынка воздушных перевозок, который начался в начале 90х годов прошлого века. Принятый в 1993 году пакет мер по либерализации воздушного транспорта открыл доступ всех авиакомпаний ЕС ко всем маршрутам в пределах ЕС. В результате всего за несколько лет количество воздушных трасс в ЕС увеличилось на 170%, а количество маршрутов, обслуживаемых тремя и более конкурирующими авиакомпаниями, выросло в три раза. Возросло и количество новых компаний авиаперевозчиков, многие из которых работают по модели лоу-кост («Низкая стоимость»). Конечно, рост цен на топливо и кризис сильно повлиял на отрасль, и многие компании ушли с рынка или были поглощены, однако многим компаниям – лоукостерам кризис сыграл на руку, потому что они уже изначально были нацелены на жесткий контроль и минимизацию затрат. В итоге – более 30% авиакомпаний в США, и порядка 35% авиакомпаний в Европе работают именно в сегменте бюджетных перевозок. <br />
Ситуация в России не столь радужная – бал у нас правят несколько крупных компаний.  Доля лоукостеров всего около 5%. Однако даже лидер отрасли – Аэрофлот, с перевозкой почти 9 миллионов пассажиров в 2009 году, проигрывает одному лишь Berlinwings с его 29,5 миллионами пассажиров, а это – не самый крупный дискаунтер в Европе. Есть еще Ryanair, Easyjet и десятки других компаний. И вполне возможно, что уже завтра эти авиакомпании будут здесь: получив впечатляющие результаты роста рынка, ЕС  твердо нацелен на расширение либерализации. Всего пару лет назад был подписан закон об «открытом небе» над Атлантикой. Россия, которая нацелена на интеграцию в Евросоюз, вполне возможно также подпишет соглашение, хотя и без него лоукостеры могут беспрепятственно летать в Россию. Однако они предпочитают только крупные аэропорты Московского и Санкт-Петербургского транспортных узлов, и не спешат присматриваться к остальным. Что же им мешает?<br />
В первую очередь, неопределенность. И отсутствие на рынке рыночных предложений именно со стороны аэропортов.  Таким образом, если именно аэропорты в США оказались инициаторами рынка развития перевозок, особенно низкобюджетных, то в России именно бездействие аэропортов мешает развитию. Если провести анализ, сократить затраты и время на обслуживание рейса и выйти на операторов с рыночным предложением – они сами с радостью к нам потянутся, вернее – прилетят. Что же нужно для этого сделать, чего они ожидают?<br />
Аэропорт может помочь авиаперевозчикам, предоставив быстрое и качественное обслуживание и ряд дополнительных сервисов по разумной цене. Но как же снизить собственные затраты? Зачастую мы даже не понимаем, из чего они состоят. Как сократить время на обслуживание борта? Ведь в этом процессе задействовано множество служб! И здесь мы приходим к главной проблеме – отсутствию планирования ресурсов и контроля эффективности их использования.<br />
Решать данные проблемы возможно с помощью единой информационной платформы, в которой ведется заблаговременное планирование ресурсов и их оптимизация, менеджеры видят свободные слоты и осуществляют их продажу (возможно, по минимальной стоимости – именно эти дневные слоты и пользуются такой популярностью у перевозчиков эконом-класса). Расписание ведется как сезонное, так и недельное и даже оперативное, при этом менеджер может продать слот и запланировать наземное обслуживание всего за час до посадки, например, для бизнес-авиации. При таком подходе все ответственные службы будут уведомлены о предстоящей работе, а ряд текущих задач с низким приоритетом будут отложены. Таким образом, осуществляется оптимальное заблаговременное планирование собственных и привлеченных ресурсов, и максимально эффективное их использование. А по результатам периода проходит анализ эффективности действия служб и затрат, на основании которых можно принять важные управленческие решения. Одной из систем, обеспечивающих планирование ресурсов, контроль всех затрат и автоматизацию всех служб аэропорта является решение компании АйТи Бокс на базе платформы Microsoft Dynamics AX, которую успешно используют аэропорты по всему миру. Россия тоже не стала исключением: руководство современного аэропорта понимает, что без подобной системы выжить в современных условиях становиться невозможно, а преимущества ее использования могут легко помочь привлечь зарубежных, да и отечественных операторов. <br />
Итак, что же позволяет подобная система? Какие ее основные задачи?<br />
Во-первых, это достигается оптимизацией основных бизнес-процессов: технологического цикла обслуживания воздушных судов и цикла обслуживания жизнедеятельности самого аэропорта. Во-вторых, как уже говорилось, это построение расписаний, оптимизация ресурсов и продажа слотов. При этом, за счет оптимизации ресурсов и работы персонала, и уменьшения времени обслуживания борта, слотов можно сделать в несколько раз больше, и продать их выгоднее. По статистике, время обслуживания можно сократить с 64 всего до 36 минут! Это еще не 15, как в США, но уже неплохо, учитывая оснащенность среднего российского аэропорта.<br />
С помощью чего это достигается? Как только диспетчеры фиксируют заход на посадку, система автоматически раздает поминутные задания для всех служб. Как только шасси коснулись земли, уже известно, какой трап и куда необходимо подавать, сколько нужно автобусов и тележек для выгрузки багажа – все соответствующие задания уже пришли службам, и они начали свою работу. Если необходимы дополнительные услуги, то не нужно брать их на свой счет. Все они фиксируются и включаются в счет авиаперевозчику. Только на этом увеличение прибыльности может достигнуть 10%. Это основное правило: ни одно движение не может быть сделано вне системы. Все должно быть учтено, проанализировано на целесообразность и адекватность затрат. Все расчеты с субподрядчиками ведутся на симметричной основе – ни копейки на ветер. Ведение договоров в системе и автоматический расчет стоимости субуслуг могут дать 30% сокращение затрат. Все это – лишь небольшая часть решаемых задач. Еще есть расчет заработной платы, планирование и проведение ремонтов и регламентного обслуживания, расчет амортизации основных фондов, учет работы техники и учет ГСМ, автоматизации склада и складских услуг… Нет участка, на котором не нужна была бы система, и где бы она не позволила получить дополнительную прибыль и сократить затраты. <br />
Итак, берем курс на эффективность, которая невозможна без информатизации. Именно с ее помощью мы сократим затраты, сформируем оптимальные предложения для рынка и привлечем к нам авиаперевозчиков.. и инвестиции!</div>

]]></content:encoded>
			<dc:creator>George Nordic</dc:creator>
			<guid isPermaLink="true">//axforum.info/forums/blog.php?b=231</guid>
		</item>
		<item>
			<title>Стоимость внедрения ERP-системы</title>
			<link>//axforum.info/forums/blog.php?b=230</link>
			<pubDate>Fri, 11 Feb 2011 08:30:35 GMT</pubDate>
			<description><![CDATA[Для расчета стоимости проекта по внедрению информационной системы, и для вероятного расчета ROI, а о котором я уже писал, небходимо посчитать на только прямые затраты, но и совокупную стоимость владения - ТСО.

Итак, из чего состоит и как определяется стоимость внедрения? Есть несколько основных составляющих: 
• Лицензионное ПО (лицензии на сам продукт)
• Консультационные услуги - стоимость услуг по внедрению (инсталляции, настройке, доработке, заливке справочников, настройке и выверке прав доступа, обучению пользователей, запуску в пром.эксплуатацию, выверке данных, начальной поддержке)
• Аппаратное обеспечение
• Дополнительное ПО (операционные системы, MS Office, сервер БД, например MS SQL)
• Поддержка Системы (возможно несколько составляющих: например, на продукт - от вендора, на само решение - от внедренцев).

Для получения полной стоимости внедрения зачастую необходимо получить еще один немаловажный параметр - стоимость работы сотрудников компании, которые будут отвлечены на внедрение информационной системы, бонусы и поощерения сотрудникам, ведущим проект, снижение эффективности их работы, т.к. они будут задействованы во внедрении КИС.

Самое сложное в определении - это именно стоимость консалтинговых услуг. Что для этого надо?

I. Определяем цели проекта. Что хотим получить в итоге. Например:
В результате комплексной автоматизации *** будут достигнуты следующие цели:

1. Сокращение затрат.
1.1. Увеличение эффективности работы сотрудников на 10% путем снижения трудоемкости операций, исключения дублирования данных, снижение числа ошибок и влияния человеческого фактора.
...
1.42. Снижение затрат на 5% путем автоматического контроля над расходованием средств, в соответствии с принятым бюджетом и лимитами.
...
2. Увеличение прибыльности компании.
2.1. Увеличение прибыльности за счет перераспределения финансовых потоков в высокооборачиваемые и рентабельные товары.
...
2.24. Высвобождение 15% от суммы финансовых средств, вложенных в товарные запасы путем получение точного уровня необходимого страхового запаса и сокращения уровня товарных запасов и вложенных в них финансовых средств.
...
3. Повышение управляемости компанией путем совершенствования инструментов контроля над основными бизнес-процессами.
3.1. Предоставление руководству полной,  достоверной и своевременной информацией;
...
3.7. Сокращение времени принятия решений за счет сокращения времени на подготовку и обработку отчетной и аналитической информации; 
и т.п. Когда цели установлены, надо понять организационный объем (рамки) проекта.

II. Организационные рамки определяют перечень подразделений компании, деятельность которых будет автоматизирована в результате Проекта. Например:
В Системе будет вестись учет работы следующих служб и департаментов Заказчика:

1. Руководство;
2. Финансовый отдел;
3. Бухгалтерия;
...
(желательно расписать по ролям, т.е. с большей детализацией)

III. Теперь у нас есть цели проекта и организационный объем проекта. Надо определиться, что именно будем автоматизировать. Т.е. описать функциональный объем проекта - функциональность информационной системы, которая должна быть реализована в ходе проекта.

Например:
1. Ведение справочников:
1.1. Планы счетов,
1.2. Статьи бюджетов,
1.3. Аналитические признаки,
1.4. Валюты,
1.5. Курсы валют,
1.6. Банковские счета,
1.7. Юридические лица
1.8. ….
2. Финансовый учет
2.1. Организация учета
2.2. Учет расчетов с контрагентами
2.3. Учет движения денежных средств
2.4. Учет ОС и НМА
2.5. Учет затрат
2.6. …
3. Бюджетирование
3.1. формирование БДР
3.2. формирование БДДС
4. ….

Итак, у нас есть Цели, и Объем проекта.

IV. Теперь подбираем подходящую систему или решение. Хотя обычно консалтинг уже представляет себе, что лучше подходит для решения подобных задач... И делаем Gap / Fit анализ

Что есть в системе - что надо доработать.

Оцениваются необходимые ресурсы и трудозатраты. Делается оценка числа процессов, дается экспертная оценка объемов работ, необходимых для настройки системы в соответствии с функциональным и организационным объемом проекта, требованиями к системе, объемам работ по настройке, разработке и тестированию дополнительной функциональности.

Проект расписывается на фазы в соответствии с методологией. Для каждой фазы определяется ее календарная длительность и объем в человеко-днях, а также точный перечень результатов.
Для каждой фазы формируется матрица ответственности за каждый вид работ и за каждый результат - что делает заказчик, что исполнитель. Желательно сразу указать необходимые трудозатраты сотрудников Заказчика: он должен быть готов к тому, что построение ИС - это совместная работа, которая требует значительных временных затрат на только сотрудников исполнителя, но и Заказчика. К тому же, так можно будет рассчитать скрытые затраты Заказчика на проект (при необходимости их выявления).

Составляется план-график проекта.

Например:
Начало проекта 0 дней
Обучение проектной команды со стороны заказчика 2 дней
Анализ и дизайн 15 дней
Базовая инсталляция системы 0,5 дней
Подготовка к интервью с пользователями 0,5 дней
Интервью с ключевыми пользователями и владельцами БП 3 дня
Подготовка тестового примера 2 дня
Демонстрация тестового примера 1 день
Создание документа "Дизайн решения" 15 дней
Описание модели реализации БП в системе 5 дней
Формирование списка и краткого описания функциональных дизайнов модификаций 5 дней
...
Формирование списка справочников 1 дней
Построение системы 40 дней
....
Разработка модификаций 360 ч
Тестирование модификаций 400 ч
....
Интеграционное тестирование 10 дней
...
Внедрение системы 14 дней
Фаза "Начальное сопровождение" 20 дней

Есть несколько методов оценки: я привел по методологии, но можно оценить и по функциям.
Если говорить про меня лично, то я привык планировать в соответствии с методологией внедрения. Исходя из предыдущих расчетов делается расчет необходимого количества специалистов (консультантов, разработчиков, проч.) на каждой фазе, которое должен предоставить исполнитель. Оценивается ранг (Grade) каждого привлеченного специалиста: как правило, у каждого ранга есть своя стоимость, и, например, ведущий консультант стоит на 20-40% дороже консультанта.

Для планирования ресурсов, необходимых для выполнения проекта, а так же для построения плана-графика и использую Microsoft Project. У каждой строчки есть ресурсы, например: Консультант I - 100% Разработчик - 200% РП - 20%

V. Теперь у нас есть точная оценка трудозатрат, которые необходимы для выполнения проекта в заданном объеме и в соответствии с требованиями к Системе.

Очень важный момент, который необходимо учитывать на данном этапе - это проектные риски. Их очень желательно закладывать в объем работ.

Итак, на основании рассчитанных трудозатрат, ранжированных в соответствии со стоимостью необходимых для выполнения проекта ресурсов, я считаю стоимость всех консалтинговых услуг исходя из календарной длительности, числа специалистов на каждой фазе, ранга специалистов, норме прибыльности для проекта, проектных рисков.

Да, необходимо учитывать также и накладные расходы, если основные работы по проекты будут проходить в другом городе (транспортные расходы, проживание, командировочные).

VI. Итак, мы получили самое сложное - стоимость консалтинговых услуг. Остальное считается проще:
• Лицензионное ПО на ИС - рассчитывается исходя из прайс-листа вендора в соответствии с необходимым количеством рабочих мест организационного объема проекта.
• Аппаратное обеспечение рассчитывается исходя из требований к системе в соответствии с требованиями к системе, организационным объемом проекта, рассчитанному предполагаемому количеству транзакций и объему данных а так же  имеющегося аппаратного обеспечения у Заказчика. Возможны дополнительные затраты на совершенствование инфраструктуры, установку и настройку терминальных серверов, новые каналы связи.
• Дополнительное ПО так же рассчитывается на основании требований к системе и уже имеющегося ПО у Заказчика. Тут возможны дополнительные затраты на закупку, установку и наладку дополнительного ПО, развертывания отдельного сервера для анализа данных и построения отчетности, развертывания Active Directory и т.п.
• Поддержка Системы
На саму систему - в зависимости от количества закупленных лицензий, в соответствии с прайс-листом вендора.
На сопровождение системы - в соответствии со ставками консалтинговой компании на сотрудников, необходимых на сопровождение системы и уровня их вовлечения в процесс сопровождения.

На основании всех вышеприведенных данных, мы получаем точную стоимость внедрения Информационной Системы.]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<div>Для расчета стоимости проекта по внедрению информационной системы, и для вероятного расчета ROI, а о котором я уже писал, небходимо посчитать на только прямые затраты, но и совокупную стоимость владения - ТСО.<br />
<br />
Итак, из чего состоит и как определяется стоимость внедрения? Есть несколько основных составляющих: <br />
• Лицензионное ПО (лицензии на сам продукт)<br />
• Консультационные услуги - стоимость услуг по внедрению (инсталляции, настройке, доработке, заливке справочников, настройке и выверке прав доступа, обучению пользователей, запуску в пром.эксплуатацию, выверке данных, начальной поддержке)<br />
• Аппаратное обеспечение<br />
• Дополнительное ПО (операционные системы, MS Office, сервер БД, например MS SQL)<br />
• Поддержка Системы (возможно несколько составляющих: например, на продукт - от вендора, на само решение - от внедренцев).<br />
<br />
Для получения полной стоимости внедрения зачастую необходимо получить еще один немаловажный параметр - стоимость работы сотрудников компании, которые будут отвлечены на внедрение информационной системы, бонусы и поощерения сотрудникам, ведущим проект, снижение эффективности их работы, т.к. они будут задействованы во внедрении КИС.<br />
<br />
Самое сложное в определении - это именно стоимость консалтинговых услуг. Что для этого надо?<br />
<br />
I. Определяем цели проекта. Что хотим получить в итоге. Например:<br />
В результате комплексной автоматизации *** будут достигнуты следующие цели:<br />
<br />
1. Сокращение затрат.<br />
1.1. Увеличение эффективности работы сотрудников на 10% путем снижения трудоемкости операций, исключения дублирования данных, снижение числа ошибок и влияния человеческого фактора.<br />
...<br />
1.42. Снижение затрат на 5% путем автоматического контроля над расходованием средств, в соответствии с принятым бюджетом и лимитами.<br />
...<br />
2. Увеличение прибыльности компании.<br />
2.1. Увеличение прибыльности за счет перераспределения финансовых потоков в высокооборачиваемые и рентабельные товары.<br />
...<br />
2.24. Высвобождение 15% от суммы финансовых средств, вложенных в товарные запасы путем получение точного уровня необходимого страхового запаса и сокращения уровня товарных запасов и вложенных в них финансовых средств.<br />
...<br />
3. Повышение управляемости компанией путем совершенствования инструментов контроля над основными бизнес-процессами.<br />
3.1. Предоставление руководству полной,  достоверной и своевременной информацией;<br />
...<br />
3.7. Сокращение времени принятия решений за счет сокращения времени на подготовку и обработку отчетной и аналитической информации; <br />
и т.п. Когда цели установлены, надо понять организационный объем (рамки) проекта.<br />
<br />
II. Организационные рамки определяют перечень подразделений компании, деятельность которых будет автоматизирована в результате Проекта. Например:<br />
В Системе будет вестись учет работы следующих служб и департаментов Заказчика:<br />
<br />
1. Руководство;<br />
2. Финансовый отдел;<br />
3. Бухгалтерия;<br />
...<br />
(желательно расписать по ролям, т.е. с большей детализацией)<br />
<br />
III. Теперь у нас есть цели проекта и организационный объем проекта. Надо определиться, что именно будем автоматизировать. Т.е. описать функциональный объем проекта - функциональность информационной системы, которая должна быть реализована в ходе проекта.<br />
<br />
Например:<br />
1. Ведение справочников:<br />
1.1. Планы счетов,<br />
1.2. Статьи бюджетов,<br />
1.3. Аналитические признаки,<br />
1.4. Валюты,<br />
1.5. Курсы валют,<br />
1.6. Банковские счета,<br />
1.7. Юридические лица<br />
1.8. ….<br />
2. Финансовый учет<br />
2.1. Организация учета<br />
2.2. Учет расчетов с контрагентами<br />
2.3. Учет движения денежных средств<br />
2.4. Учет ОС и НМА<br />
2.5. Учет затрат<br />
2.6. …<br />
3. Бюджетирование<br />
3.1. формирование БДР<br />
3.2. формирование БДДС<br />
4. ….<br />
<br />
Итак, у нас есть Цели, и Объем проекта.<br />
<br />
IV. Теперь подбираем подходящую систему или решение. Хотя обычно консалтинг уже представляет себе, что лучше подходит для решения подобных задач... И делаем Gap / Fit анализ<br />
<br />
Что есть в системе - что надо доработать.<br />
<br />
Оцениваются необходимые ресурсы и трудозатраты. Делается оценка числа процессов, дается экспертная оценка объемов работ, необходимых для настройки системы в соответствии с функциональным и организационным объемом проекта, требованиями к системе, объемам работ по настройке, разработке и тестированию дополнительной функциональности.<br />
<br />
Проект расписывается на фазы в соответствии с методологией. Для каждой фазы определяется ее календарная длительность и объем в человеко-днях, а также точный перечень результатов.<br />
Для каждой фазы формируется матрица ответственности за каждый вид работ и за каждый результат - что делает заказчик, что исполнитель. Желательно сразу указать необходимые трудозатраты сотрудников Заказчика: он должен быть готов к тому, что построение ИС - это совместная работа, которая требует значительных временных затрат на только сотрудников исполнителя, но и Заказчика. К тому же, так можно будет рассчитать скрытые затраты Заказчика на проект (при необходимости их выявления).<br />
<br />
Составляется план-график проекта.<br />
<br />
Например:<br />
Начало проекта 0 дней<br />
Обучение проектной команды со стороны заказчика 2 дней<br />
Анализ и дизайн 15 дней<br />
Базовая инсталляция системы 0,5 дней<br />
Подготовка к интервью с пользователями 0,5 дней<br />
Интервью с ключевыми пользователями и владельцами БП 3 дня<br />
Подготовка тестового примера 2 дня<br />
Демонстрация тестового примера 1 день<br />
Создание документа &quot;Дизайн решения&quot; 15 дней<br />
Описание модели реализации БП в системе 5 дней<br />
Формирование списка и краткого описания функциональных дизайнов модификаций 5 дней<br />
...<br />
Формирование списка справочников 1 дней<br />
Построение системы 40 дней<br />
....<br />
Разработка модификаций 360 ч<br />
Тестирование модификаций 400 ч<br />
....<br />
Интеграционное тестирование 10 дней<br />
...<br />
Внедрение системы 14 дней<br />
Фаза &quot;Начальное сопровождение&quot; 20 дней<br />
<br />
Есть несколько методов оценки: я привел по методологии, но можно оценить и по функциям.<br />
Если говорить про меня лично, то я привык планировать в соответствии с методологией внедрения. Исходя из предыдущих расчетов делается расчет необходимого количества специалистов (консультантов, разработчиков, проч.) на каждой фазе, которое должен предоставить исполнитель. Оценивается ранг (Grade) каждого привлеченного специалиста: как правило, у каждого ранга есть своя стоимость, и, например, ведущий консультант стоит на 20-40% дороже консультанта.<br />
<br />
Для планирования ресурсов, необходимых для выполнения проекта, а так же для построения плана-графика и использую Microsoft Project. У каждой строчки есть ресурсы, например: Консультант I - 100% Разработчик - 200% РП - 20%<br />
<br />
V. Теперь у нас есть точная оценка трудозатрат, которые необходимы для выполнения проекта в заданном объеме и в соответствии с требованиями к Системе.<br />
<br />
Очень важный момент, который необходимо учитывать на данном этапе - это проектные риски. Их очень желательно закладывать в объем работ.<br />
<br />
Итак, на основании рассчитанных трудозатрат, ранжированных в соответствии со стоимостью необходимых для выполнения проекта ресурсов, я считаю стоимость всех консалтинговых услуг исходя из календарной длительности, числа специалистов на каждой фазе, ранга специалистов, норме прибыльности для проекта, проектных рисков.<br />
<br />
Да, необходимо учитывать также и накладные расходы, если основные работы по проекты будут проходить в другом городе (транспортные расходы, проживание, командировочные).<br />
<br />
VI. Итак, мы получили самое сложное - стоимость консалтинговых услуг. Остальное считается проще:<br />
• Лицензионное ПО на ИС - рассчитывается исходя из прайс-листа вендора в соответствии с необходимым количеством рабочих мест организационного объема проекта.<br />
• Аппаратное обеспечение рассчитывается исходя из требований к системе в соответствии с требованиями к системе, организационным объемом проекта, рассчитанному предполагаемому количеству транзакций и объему данных а так же  имеющегося аппаратного обеспечения у Заказчика. Возможны дополнительные затраты на совершенствование инфраструктуры, установку и настройку терминальных серверов, новые каналы связи.<br />
• Дополнительное ПО так же рассчитывается на основании требований к системе и уже имеющегося ПО у Заказчика. Тут возможны дополнительные затраты на закупку, установку и наладку дополнительного ПО, развертывания отдельного сервера для анализа данных и построения отчетности, развертывания Active Directory и т.п.<br />
• Поддержка Системы<br />
На саму систему - в зависимости от количества закупленных лицензий, в соответствии с прайс-листом вендора.<br />
На сопровождение системы - в соответствии со ставками консалтинговой компании на сотрудников, необходимых на сопровождение системы и уровня их вовлечения в процесс сопровождения.<br />
<br />
На основании всех вышеприведенных данных, мы получаем точную стоимость внедрения Информационной Системы.</div>

]]></content:encoded>
			<dc:creator>George Nordic</dc:creator>
			<guid isPermaLink="true">//axforum.info/forums/blog.php?b=230</guid>
		</item>
		<item>
			<title>Эффект от внедрения ERP</title>
			<link>//axforum.info/forums/blog.php?b=229</link>
			<pubDate>Thu, 10 Feb 2011 15:38:51 GMT</pubDate>
			<description>Я лично настаиваю на том, что полностью эффект от внедрения рассчитать невозможно, особенно до внедрения системы. Поясню. Дело в том, что ERP-система - это инструмент... Грубо говоря, есть несколько аспектов, на которых может повлиять внедрение ERP-системы:
1. Учет
1.1. Автоматизация ввода данных (можно посчитать трудозатраты, их изменение со вводом ERP, ROI)
1.2. Снижение ошибок (?)
1.3. Получение актуальных данных
1.4. Повышение точности и полноты данных, исключение дублирования, запрет ввода задним числом..
...
2. Отчетность
...
3. Планирование ресурсов
3.1 Планирование потоков материальных ресурсов (закупок, продаж, перемещений)
3.2 Планирование производственных ресурсов
3.3 Планирование человеческих ресурсов
3.4 Финансовое планирование
...
4. Анализ
...
8. Оптимизация бизнес-процессов
... Внедрение ERP-системы практически невозможно без организационного консалтинга.

Итак. Основное преимущество в использовании именно ERP-систем - это результаты планирования, автоматически осуществленного системой на основании достоверных данных.

Вопрос в том, что им можно как воспользоваться, так и игнорировать. И как тогда считать эффект?

Иногда приводят следующие данные:


---Цитата---
Внедрение ERP-системы на предприятии позволяют достичь весьма значимых результатов:
 

    * снизить операционные и управленческие затраты до 15%
    * экономить оборотные средства на 2%
    * уменьшить цикл реализации до 25%
    * снизить коммерческие затраты на 35%
    * снизить страховые уровни складских запасов до 20%
    * уменьшить дебиторскую задолженность на 12%
    * увеличить оборачиваемость средств в расчетах до 25%
    * увеличить оборачиваемость материальных запасов до 30%м
    * улучшить утилизацию основных фондов до 30%.
---Конец цитаты---
или

---Цитата---
Показатель эффективности ERP 	Среднеотраслевое значение 
Уменьшение страховых запасов 	-40%
Уменьшение складских площадей 	-25%
Увеличение оборачиваемости запасов (ТМЗ) 	65%
Увеличение поставок точно в срок 	80%
Снижение производственного брака 	-35%
Снижение задержек с отгрузкой готовой продукции 	-45%
Улучшение послепродажного обслуживания 	60%
Более точный учет затрат 	30%
Снижение транспортно-заготовительных расходов 	-60%
Уменьшение сроков закрытия учетного периода 	- 500% (в 5 раз) 
Увеличение оборачиваемости средств в расчетах 	30%
Уменьшение управленческих затрат 	-30%
Устранение ручной подготовки документов 	90%

(по данным исследования Worldwide Benchmark Project)
---Конец цитаты---
Увидя такие хорошие показатели, я сразу задался вопросом - а по сравнению с чем? Так как ответа у по данным исследования Worldwide Benchmark Project я не нашел, есть ощущения, что по сравнению с ручным трудом :)</description>
			<content:encoded><![CDATA[<div>Я лично настаиваю на том, что полностью эффект от внедрения рассчитать невозможно, особенно до внедрения системы. Поясню. Дело в том, что ERP-система - это инструмент... Грубо говоря, есть несколько аспектов, на которых может повлиять внедрение ERP-системы:<br />
1. Учет<br />
1.1. Автоматизация ввода данных (можно посчитать трудозатраты, их изменение со вводом ERP, ROI)<br />
1.2. Снижение ошибок (?)<br />
1.3. Получение актуальных данных<br />
1.4. Повышение точности и полноты данных, исключение дублирования, запрет ввода задним числом..<br />
...<br />
2. Отчетность<br />
...<br />
3. Планирование ресурсов<br />
3.1 Планирование потоков материальных ресурсов (закупок, продаж, перемещений)<br />
3.2 Планирование производственных ресурсов<br />
3.3 Планирование человеческих ресурсов<br />
3.4 Финансовое планирование<br />
...<br />
4. Анализ<br />
...<br />
8. Оптимизация бизнес-процессов<br />
... Внедрение ERP-системы практически невозможно без организационного консалтинга.<br />
<br />
Итак. Основное преимущество в использовании именно ERP-систем - это результаты планирования, автоматически осуществленного системой на основании достоверных данных.<br />
<br />
Вопрос в том, что им можно как воспользоваться, так и игнорировать. И как тогда считать эффект?<br />
<br />
Иногда приводят следующие данные:<br />
<br />
<div class="q">
	<div class="smallfont q_title">Цитата:</div>
	<div class="alt2 q_body">
		
			Внедрение ERP-системы на предприятии позволяют достичь весьма значимых результатов:<br />
 <br />
<br />
    * снизить операционные и управленческие затраты до 15%<br />
    * экономить оборотные средства на 2%<br />
    * уменьшить цикл реализации до 25%<br />
    * снизить коммерческие затраты на 35%<br />
    * снизить страховые уровни складских запасов до 20%<br />
    * уменьшить дебиторскую задолженность на 12%<br />
    * увеличить оборачиваемость средств в расчетах до 25%<br />
    * увеличить оборачиваемость материальных запасов до 30%м<br />
    * улучшить утилизацию основных фондов до 30%.
		
	</div>
</div>или<br />
<div class="q">
	<div class="smallfont q_title">Цитата:</div>
	<div class="alt2 q_body">
		
			Показатель эффективности ERP 	Среднеотраслевое значение <br />
Уменьшение страховых запасов 	-40%<br />
Уменьшение складских площадей 	-25%<br />
Увеличение оборачиваемости запасов (ТМЗ) 	65%<br />
Увеличение поставок точно в срок 	80%<br />
Снижение производственного брака 	-35%<br />
Снижение задержек с отгрузкой готовой продукции 	-45%<br />
Улучшение послепродажного обслуживания 	60%<br />
Более точный учет затрат 	30%<br />
Снижение транспортно-заготовительных расходов 	-60%<br />
Уменьшение сроков закрытия учетного периода 	- 500% (в 5 раз) <br />
Увеличение оборачиваемости средств в расчетах 	30%<br />
Уменьшение управленческих затрат 	-30%<br />
Устранение ручной подготовки документов 	90%<br />
<br />
(по данным исследования Worldwide Benchmark Project)
		
	</div>
</div>Увидя такие хорошие показатели, я сразу задался вопросом - а по сравнению с чем? Так как ответа у по данным исследования Worldwide Benchmark Project я не нашел, есть ощущения, что по сравнению с ручным трудом :)</div>

]]></content:encoded>
			<dc:creator>George Nordic</dc:creator>
			<guid isPermaLink="true">//axforum.info/forums/blog.php?b=229</guid>
		</item>
		<item>
			<title>Определение термина ERP</title>
			<link>//axforum.info/forums/blog.php?b=228</link>
			<pubDate>Thu, 10 Feb 2011 15:29:06 GMT</pubDate>
			<description>Интересное определение дает TAdviser:

то касается функционального наполнения ERP-систем, то оно описано в определениях APICS (American Production and Inventory Control Society, сейчас – Association for Operations Management) и Gartner. По версии APICS в ERP-системе должны быть реализованы следующие функциональные блоки: 

    * автоматизации управления производственными ресурсами (Manufacturing Resource Planning – MRPII); 
    * автоматизации управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM, в развитие Distribution Resource Planning – DRP);
    * автоматизации расширенного объемно-календарного планирования (Advanced Planning and Scheduling – APS); 
    * автоматизации управления конструкторско-технологической документацией (Product Data Management – PDM); 
    * автоматизации конечного планирования ресурсов (Finite Resource Planning – FRP); 
    * электронной коммерции (Electronic Commerce – ЕС); 
    * автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM, ранее – Sales Force Automation – SFA); 
    * бизнес-аналитики (Business Intelligence – BI);
    * конфигурирования системы (Standalone Configuration Engine – SCE). 

В данном списке не упоминается финансовый блок, так как он включен в MRPII (Financial Planning).

Что касается «матери» аббревиатуры ERP как таковой – компании Gartner – то, по ее версии, ERP-система должна включать следующие блоки: 

    * MRPII;
    * поддержки всех видов производств; 
    * финансового учета и планирования; 
    * управления продажами; 
    * управления логистикой; 
    * управления закупками4;
    * управления персоналом. 

При этом центральным блоком, связывающим между собой все остальные, здесь является финансовый, включающий и все учетные функции (в отличие от MRPII).

Ключевые признаки ERP

По мнению аналитиков Центра TAdviser, исходя из указанных положений и того факта, что ERP-системы являются развитием систем MRPII, основными их функциями являются: интеграция корпоративных данных и оптимизация использования имеющихся в распоряжении предприятия факторов производства5. Соответственно, эти две «глобальные» функции и являются ключевыми признаками ERP-систем. Что же касается конкретных функциональных блоков, то их состав может варьироваться.

Минимальный набор блоков ERP-системы, по нашему мнению, должен обеспечивать выполнение ею озвученных выше двух «глобальных» функций. К ним можно отнести: блок финансового учета и планирования, блок MRPII и поддержки всех видов производств, блок управления персоналом, блок управления закупками и блок управления логистикой, а также блоки управления продажами и бизнес-аналитики. При этом блок MRPII и поддержки всех типов производств необходим лишь для автоматизации предприятий промышленного сектора, в остальных отраслях он не используется. Вместе с тем, ряд функциональных блоков имеет довольно четкую корреляцию со спецификой бизнеса конкретной компании, например, блок управления логистикой наиболее востребован на предприятиях, обладающих собственным транспортным подразделением, а блок управления продажами – компаниями, обладающими собственной розничной сетью.

Из всего многообразия представленных только на российском рынке «ERP-систем» полным функциональным наполнением по требованиям APICS и Gartner обладают продукты только компаний SAP и Oracle. Решения же остальных разработчиков реализуют разные сочетания описанных выше функциональных блоков «идеальной» ERP-системы. В то же время, участники рынка относят их к классу ERP, что лишний раз подтверждает рекомендательный характер приведенных выше описаний.

Исходя из этих соображений, эксперты Центра TAdviser определили «прожиточный минимум ERP-системы» – минимальный набор критериев, при котором бизнес-приложение можно отнести к классу ERP. Учитывая вышесказанное о роли финансового блока, указанный минимальный набор функциональных блоков следующий: «Блок/контур финансового учета и планирования», «Блок/контур управления персоналом», базовая функциональность SCM (в части товарного учета, управления складскими запасами и закупками), базовая функциональность CRM (управление обработкой заказов и продажами), а также «Блок/контур управления персоналом» и «Блок/контур бизнес-аналитики». 

http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A7%D1%82%D0%BE_%D1%81%D1%87%D0%B8%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C_ERP-%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%BE%D0%B9:_%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D0%BA%D0%B0_TAdviser</description>
			<content:encoded><![CDATA[<div>Интересное определение дает TAdviser:<br />
<br />
то касается функционального наполнения ERP-систем, то оно описано в определениях APICS (American Production and Inventory Control Society, сейчас – Association for Operations Management) и Gartner. По версии APICS в ERP-системе должны быть реализованы следующие функциональные блоки: <br />
<br />
    * автоматизации управления производственными ресурсами (Manufacturing Resource Planning – MRPII); <br />
    * автоматизации управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM, в развитие Distribution Resource Planning – DRP);<br />
    * автоматизации расширенного объемно-календарного планирования (Advanced Planning and Scheduling – APS); <br />
    * автоматизации управления конструкторско-технологической документацией (Product Data Management – PDM); <br />
    * автоматизации конечного планирования ресурсов (Finite Resource Planning – FRP); <br />
    * электронной коммерции (Electronic Commerce – ЕС); <br />
    * автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM, ранее – Sales Force Automation – SFA); <br />
    * бизнес-аналитики (Business Intelligence – BI);<br />
    * конфигурирования системы (Standalone Configuration Engine – SCE). <br />
<br />
В данном списке не упоминается финансовый блок, так как он включен в MRPII (Financial Planning).<br />
<br />
Что касается «матери» аббревиатуры ERP как таковой – компании Gartner – то, по ее версии, ERP-система должна включать следующие блоки: <br />
<br />
    * MRPII;<br />
    * поддержки всех видов производств; <br />
    * финансового учета и планирования; <br />
    * управления продажами; <br />
    * управления логистикой; <br />
    * управления закупками4;<br />
    * управления персоналом. <br />
<br />
При этом центральным блоком, связывающим между собой все остальные, здесь является финансовый, включающий и все учетные функции (в отличие от MRPII).<br />
<br />
Ключевые признаки ERP<br />
<br />
По мнению аналитиков Центра TAdviser, исходя из указанных положений и того факта, что ERP-системы являются развитием систем MRPII, основными их функциями являются: интеграция корпоративных данных и оптимизация использования имеющихся в распоряжении предприятия факторов производства5. Соответственно, эти две «глобальные» функции и являются ключевыми признаками ERP-систем. Что же касается конкретных функциональных блоков, то их состав может варьироваться.<br />
<br />
Минимальный набор блоков ERP-системы, по нашему мнению, должен обеспечивать выполнение ею озвученных выше двух «глобальных» функций. К ним можно отнести: блок финансового учета и планирования, блок MRPII и поддержки всех видов производств, блок управления персоналом, блок управления закупками и блок управления логистикой, а также блоки управления продажами и бизнес-аналитики. При этом блок MRPII и поддержки всех типов производств необходим лишь для автоматизации предприятий промышленного сектора, в остальных отраслях он не используется. Вместе с тем, ряд функциональных блоков имеет довольно четкую корреляцию со спецификой бизнеса конкретной компании, например, блок управления логистикой наиболее востребован на предприятиях, обладающих собственным транспортным подразделением, а блок управления продажами – компаниями, обладающими собственной розничной сетью.<br />
<br />
Из всего многообразия представленных только на российском рынке «ERP-систем» полным функциональным наполнением по требованиям APICS и Gartner обладают продукты только компаний SAP и Oracle. Решения же остальных разработчиков реализуют разные сочетания описанных выше функциональных блоков «идеальной» ERP-системы. В то же время, участники рынка относят их к классу ERP, что лишний раз подтверждает рекомендательный характер приведенных выше описаний.<br />
<br />
Исходя из этих соображений, эксперты Центра TAdviser определили «прожиточный минимум ERP-системы» – минимальный набор критериев, при котором бизнес-приложение можно отнести к классу ERP. Учитывая вышесказанное о роли финансового блока, указанный минимальный набор функциональных блоков следующий: «Блок/контур финансового учета и планирования», «Блок/контур управления персоналом», базовая функциональность SCM (в части товарного учета, управления складскими запасами и закупками), базовая функциональность CRM (управление обработкой заказов и продажами), а также «Блок/контур управления персоналом» и «Блок/контур бизнес-аналитики». <br />
<br />
<a href="http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:%D0%A7%D1%82%D0%BE_%D1%81%D1%87%D0%B8%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C_ERP-%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%BE%D0%B9:_%D0%BC%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D0%BA%D0%B0_TAdviser" target="_blank">http://www.tadviser.ru/index.php/%D0...D0%B0_TAdviser</a></div>

]]></content:encoded>
			<dc:creator>George Nordic</dc:creator>
			<guid isPermaLink="true">//axforum.info/forums/blog.php?b=228</guid>
		</item>
	</channel>
</rss>
